Motivace, III. díl: Motivace a mladá generace

13.07.2020

Třetí díl mého textu o motivaci se zaměřuje na mladou generaci. O zástupcích mladé generace - tzv. mileniálech (ročníky zhruba 1980 až 1995) nebo příslušnících generace Z (1995 až 2010) - již toho bylo napsáno dost. O tom čím se vyznačují, jaká mají specifika a nároky. Položme si však otázku, proč takoví jsou a čím nebo kým je to způsobeno. I když se nám to asi nebude moc líbit, měli bychom si odpovědět, že námi - střední a starší generací - a celou naší společností (tedy opět námi). A že mladí lidé jsou „výsledkem“ našeho působení. Jinými slovy - měli bychom začít u sebe a zamyslet se nad sebou. A co nejrychleji hledat a nacházet spojnice mezi námi a nastupujícími generacemi. Mileniálové totiž budou v roce 2020 tvořit zhruba polovinu všech pracujících.

Ale je tu rozhodně jedna dobrá zpráva. Mladí lidé „nejsou zas tak špatní“, jak je jim mnohdy přisuzováno. Z čehož vyplývá, že ani my jsme výchovně neodvedli tak špatnou práci.

Jací tedy mladí lidé v nastupujících generacích jsou?

  • otevření - ochotní se dále rozvíjet (ve výběru zaměstnání preferují možnosti profesního i osobního rozvoje) - s velmi slušným potenciálem - vyhledávají společensky odpovědné firmy s dobrou strukturou a organizací - očekávají „férovost“
  • mají přirozený vztah k technologiím - využívají moderní komunikační prostředky - dokáží pracovat s velkým množstvím informací - jsou samostatní - vynalézaví, inovativní - dobře se adaptují a přizpůsobují novinkám
  • jsou velmi dobře jazykově vybavení, ve vícejazyčném prostředí často vyrůstali
  • umějí tedy to, v čem střední a starší generace začíná vážně pokulhávat
  • co jim naopak schází (a starší generaci nikoli), to je profesionální přístup - osobnostní charakteristiky (vyzrálost, nadhled, trpělivost, objektivita, týmový duch, schopnost dotahovat do konce) - zkušenosti v oboru a dovednosti - častá zpětná vazba - lepší pracovní morálka.

Nabízí se tedy takřka ideální kombinace - dokáží-li ji manažeři chytře využít, mohou být mladí i starší pro firmu velkým přínosem.

Opatrně na zklamání

  • Lekce první - o „zkoušce z dospělosti“ a ještě o něčem jiném ...

Pomineme-li důležitou skutečnost, jak jsme své děti sami vychovali, a to od narození (nejdůležitější pro vytváření osobnosti je období do pěti až šesti let věku), přes pubertu až do nabytí plnoletosti, pak důležitým milníkem (formálně i motivačně) je složení „zkoušky z dospělosti“.

Náš stát v tomto dodnes dluží omluvu téměř jedenácti tisícům mladých lidí za zpackaný druhý ročník státních maturit. Vinou nejednoznačného zadání tehdy museli tito osmnáctiletí možná ještě idealisté psát opravné písemky v náhradním prázdninovém termínu a hned na prahu dospělosti začali o spravedlnosti systému, slušnosti a společenské odpovědnosti „povolaných“ ztrácet iluze. Jedenáct tisíc mladých na prahu dospělosti a startu do pracovního života. Jak jsme to mohli dopustit a následně přejít beze slova pokání a omluvy? Má snad toto být pro nastupující generaci příkladné?

Náš stát nám všem dodnes také dluží vysvětlení, jak to s celou kausou letité a finančně velmi nákladné přípravy nevyvedených prvních ročníků státních maturit vůbec bylo. Ostatně, dodnes se v systému maturit tápe.

  • Lekce druhá - výběrová řízení jako vstupní brány do firem (ale ne vždy „slavobrány“)

Mladí lidé očekávají férovost. K lákavě znějícím náborovým kampaním a výběrovým pohovorům často přistupují s ještě „mokrým diplomem“ nebo zkušenostmi ze světa, v každém případě s očekáváním a ideály. Ostatně tzv. etický leadership (osobní příklad manažerů a prezentace firemní kultury v souladu s deklarovanými hodnotami - jakožto prvky eticky fungující společnosti) se začíná projevovat právě u náboru a výběru. Tedy již na samotném vstupu do společnosti. A mladí lidé je „už ve dveřích“ očekávají.

  • Jaká je však realita?
    • na zaslaný motivační dopis a životopis společnosti často ani neodpoví a pokud si uchazeči jakoukoli zpětnou reakci sami vyžádají, je jim sděleno, že „pro vysoký počet zájemců nelze odpovídat každému“
    • zašlo to už dokonce tak daleko, že ani společnosti, ani uchazeči se dnes už nepozastaví nad paradoxem, „jak je vůbec možné někomu neodpovědět“ ...
    • z výběrového rozhovoru také často vyplyne, že „to s tou prací není až zas tak úplně přesně, jak to stálo v tom inzerátu“
    • dochází ke zneužívání důvěry, odbornosti a know how mladých lidí - jako „součást“ výběrových řízení se jim zadávají často náročné úkoly jako vypracování kvalitních studií či projektů, které uchazeči pro danou společnost ve slepé víře a „zdarma“ vyhotoví, aby poté dostali zamítavou odpověď nebo také vůbec žádnou
    • společnosti projeví nekompetentnost ve strategii (v průběhu výběrových řízení si teprve uvědomují, „co vlastně mají chtít“ - dle toho pak mění zadání, odstupují od původního, odkládají a zkreslují sdělení výsledků, pokud je sdělí vůbec)
    • nevhodné a neseriózní chování výběrové komise (nedochvilnost, telefonování při pohovoru, odbíhání, nedodržování slova, změny termínů, stanovisek), svědčící o tom, že si kandidátů neváží a dávají přednost něčemu jinému - pomineme-li zásady elementární slušnosti, je takové chování nepochopitelné vzhledem ke stálé situaci na trhu práce a nedostatku kvalitních lidí
    • při nástupu se ukazuje platnost hesla „když ptáčka lapají ...“ - od lákavě znějících inzerátů či prvopočátečních slibů se ustupuje
    • při uzavírání pracovní smlouvy, do které se managementu nakonec nechce dát to a tak, jak stálo v inzerátu či se upřesňovalo ve výběrovém pohovoru - a to vše „face to face“ s uchazečem a v režii vrcholových představitelů společnosti.
    • Mladí lidé si přitom potrpí na jednání „na rovinu“, otevřenost a pravdivost (třeba i tvrdou). Co si o tom všem tedy mají myslet?! Ruleta rozčarování, postupného ztrácení iluzí a nespokojenosti se roztáčí, mladí do práce nastupují s notnou dávkou skepse a neví, „proč by se měli snažit“.
  • Lekce třetí - vlastní práce

Blamáže pokračují i po nástupu. Často zhrzené a zmrzačené mladé duše se postupně a nedobrovolně začínají zařazovat do davu, jehož projevy berou jako obecně přijímané a „platné společenské normy“. Vše, samozřejmě, vede k poklesu důvěryhodnosti a legitimity managementů firem. Takový přístup mladé zaměstnance sráží k negativním postojům na straně jedné a k ještě větší vychytralosti na straně druhé („příště se nebudu namáhat“ - „kašlu na to“ - „dělají to tak všichni“ - „hlavně klídek“ - „neřeš“ - „mám to v paži“ - „hoď se do pohody“ - „oni to tak stejně chtějí“ - „nebudu si dělat problémy“ aj.).

Chceme to tak?

A důsledky v číslech :

  • téměř polovina mileniálů a více jak polovina zástupců generace Z předpokládá, že od svého stávajícího zaměstnavatele „stejně odejdou“ v průběhu nejvýše 2 let
  • pouze slabá třetina chce zůstat, a to i déle
  • důvěra mladých ve své zaměstnavatele, stejně jako loajalita k nim, značně klesá.

Jak tedy s dnešními mladými lidmi pracovat?

Pozitivní sdělení na úvod - nevyžaduje to nic jiného než to, co už bylo nejen objeveno, ale pro správné vedení lidí i mnohonásobně odzkoušeno a praxí potvrzeno. „Leadership“. Mladí lidé ho od svých nadřízených očekávají, a to nejen od vrcholových představitelů, nýbrž na všech úrovních managementu.

Klíč k úspěchu a spokojenosti ve firmách tedy mají v rukou manažeři. Jsou-li současně a ideálně vůdčími typy, pak veškeré investice vložené do jejich vzdělávání a rozvoje (v podobě potřebných „skills“) mají velkou naději na výsledný efekt. Manažeři také nesmí zapomínat, že jich ve firmě není mnoho, a tím pádem „jsou dobře vidět“. Nároky na jejich emoční a morální inteligenci tak výrazně rostou.

Tedy konkrétně :

1. Využít schopností a silných stránek mladého člověka

  • změna orientace manažerů od výkonu „na lidi“
  • identifikace a využití silných stránek jednotlivců - budou dělat, co jim jde a co je tím pádem naplňuje
  • firemní kultura orientovaná na respektování jedinečnosti a využívání maximálního potenciálu jednotlivých pracovníků.

2. Dodat vědomí důležitosti své práce

  • definovat a zaměstnancům „prodat“ cíle, vize, mise, hodnoty společnosti a přenést je do každodenní praxe
  • mladí lidé potřebují vědět, že vše, co dělají, má smysl a účel.

3. Nastavení pravidel

  • k překvapení mnohých manažerů vyžadují mileniálové jasná a pevná vnitrofiremní pravidla - SMART cíle společnosti, oddělení i jednotlivců, přehlednou strukturu, systémy hodnocení, závazné deadliny či přehlednou agendu
  • ... a koučovací přístup na všech vedoucích úrovních.

4. Preference vedoucích jako mentorů a koučů

  • mileniálové jsou citliví na příliš autoritativní styl - ve svých vedoucích chtějí
    • vidět pozitivní vzor
    • učit se od nich
    • nechat se vést, inspirovat, motivovat a koučovat
  • vyžadují otevřenost, férovost a důvěru - ty jim poskytují podmínky pro rovnocennou komunikaci a uplatňování nápadů
  • pokud takové typy manažerů nemáme, je nutné si je připravit (ve výsledcích šetření, prováděných prestižním Gallupovým ústavem mezi 1 miliónem zaměstnanců, se prokázalo, že 75 % lidí odešlo z firem kvůli svému přímému nadřízenému).


5. Rozvoj

  • mladí lidé si dobře uvědomují, že na začátku jejich kariéry jim chybí zkušenosti - až tři čtvrtiny mileniálů jsou dokonce ochotny zůstat v zaměstnání, pokud jim poskytuje praktické vzdělávání
  • to se pro mladé zaměstnance stává jedním z nejdůležitějších pracovních benefitů (vzdělávání formou rozvojových plánů, kurzů, workshopů, interních konferencí či podporou samostudia) - u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele vzdělávání dokonce stojí na třetím místě
  • mladí lidé také nechtějí stagnovat na jedné pozici a upadat do stereotypů - chtějí si rozšiřovat obzory a přijímat nové výzvy
  • jejich práce by proto měla být různorodá, s dostatkem příležitostí se realizovat a získávat zkušenosti - to vše vyžaduje úzkou součinnost jejich vedoucích s HR oddělením a jeho nabídkou
  • začlenění rozvojových plánů do každodenní praxe jednotlivců se stává nezbytností.

6. Otevřenost a rychlá komunikace

  • vypracovat jasný a efektivní systém komunikace - mladí lidé jsou zvyklí komunikovat rychle, otevřeně, bez problémů, zamlžování a zkreslování (pozitivní pracovní a komunikační kultura stojí u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele hned na prvním místě)
  • významným faktorem je pro ně i firemní kultura (dle některých průzkumů se umísťuje na druhém místě) - zejména pokud staví na přátelské atmosféře, týmovém duchu a společenské odpovědnosti
  • samostatnou kapitolou v komunikaci je zpětná vazba - na tu mají zvláště vysoké nároky
    • potřeba vědět „jak si vedu, jak jste se mnou spokojeni, jak se mohu dále rozvíjet“ ... je přirozená
    • pozitivní zpětná vazba formou dialogu dodává sebevědomí (mileniálové jsou často označováni jako „nejistá generace“), mladí lidé pak k sobě dokáží být náročnější a rychleji se zlepšují (třetina z nich dokonce považuje kvalitní zpětnou vazbu za zásadní pro svůj další růst)
    • zpětnou vazbu však často nedostávají vůbec nebo málo či nepravidelně (navíc převládá negativní)
    • pouze hodnotící pohovory tuto potřebu nemohou uspokojit - mladí lidé uvádějí, že tento typ zpětné vazby bývá příliš vágní, manažer není dobře připraven a celý pohovor je dokonce demotivuje
    • klíčovou roli tedy hraje manažer a jeho přístup - zpětnou vazbou by měl udržovat směr vývoje oddělení i jednotlivce a jeho práci dodávat smysl
    • v opačném případě mladí lidé kvůli zpětné vazbě rovnou odcházejí.

7. Uznání dle zásluh

  • potřeba uznání je čtvrtým základním patrem notoricky známé Maslowovy hierarchie
  • jeho nedostatek je však přesto stálým projevem českých firem
  • mileniálové na to poukazují a - na rozdíl od starší, již rezignované generace - se s ním budou jen těžko smiřovat - to je dobré vědět
  • ochota a schopnost projevit opodstatněné uznání, forma, správný čas i četnost by proto měly být základními dovednostmi každého manažera
  • u mladého zaměstnance to posílí vědomí smysluplnosti práce a ještě zvýší jeho angažovanost.


8. Změny oznamovat v předstihu

  • jakkoli jsou změny jedním z motorů vývoje firem, zaměstnanci je nepřijímají ochotně (narušují jejich vnitřní klid a spokojenost) a někdy je i odmítají
  • mladí lidé se však narodili do rychle se měnícího světa, na změny jsou zvyklí a nedělá jim takový problém se jim přizpůsobovat
  • v podobě nových možností a výzev změny dokonce vyhledávají
  • rádi proto pracují v prostředí dynamických a inovativních společností
  • manažeři by toho měli využívat a naučit se, jak své podřízené na každou změnu včas a vhodně připravit (tedy vše „dobře načasovat“).

9. Flexibilita

  • flexibilita je pro mileniály téměř magické slovo (při výběru zaměstnavatele stojí u mileniálů spolu s kulturou dané společnosti hned na druhém místě, u zástupců generace Z na místě třetím)
  • oceňují pružnost času (např. flexibilní pracovní dobu) a místo výkonu práce („Home Office“) - odměnou za to může být jejich zvýšené pracovní nasazení doprovázené lepšími výsledky.

10. Nové technologie

  • mileniálové mají - na rozdíl od starší generace - vztah k moderním a rychle se měnícím technologiím (v oblasti IT, komunikace a systémů), rádi a dobře je využívají.

11. Jiné uplatnění

  • ne každému mladému člověku se hned po škole podaří najít uplatnění, o kterém uvažuje či dokonce sní - nemálo absolventů musí udělat kompromis a přijmout takovou práci, která se nabízí
  • pokud jim však začne připadat, že tím ztrácí čas a energii, rozhodnou se pro změnu a „jdou dál“
  • nechce-li zaměstnavatel o takové pracovníky přijít, měl by se pokusit realizovat jejich sen v rámci své firmy a nabídnout jim novou pozici či poslání.

A pamatujme, že ...

  • více jak čtyři pětiny mladých lidí se vyjádřily, že obchodní úspěch firem by neměl být zaměřen pouze na finance
  • více jak tři čtvrtiny mileniálů jsou přesvědčeny, že „business“ se soustředí více na vlastní zájmy a nezohledňuje společenskou významnost a širší dopady (stejná část věří, že zejména nadnárodní firmy mají možnosti pomáhat řešit hospodářské, environmentální i sociální otázky)
  • méně jak polovina mladých lidí věří, že se firmy chovají férově a eticky.