O zástupcích mladé generace, tzv. mileniálech (ročníky zhruba 1980 až 1995) nebo příslušnících generací X, Y a Z (až do roku 2010), se již napsalo hodně. O tom, čím se vyznačují, jaká mají specifika, nároky apod. Podstatné však je položit si otázku, proč takoví jsou a kdo a jak to ovlivnil. Měli bychom si přitom umět odpovědět, že my - tedy příslušníci střední a starší generace - a celá společnost dané země i světa jako taková. Jako ostatně všichni v celé dlouhé historii, ani dnešní mladí nejsou nikým jiným, než výsledkem našeho působení. Jinými slovy - pokud se nám jejich chování a přístup nelíbí, měli bychom začít u sebe. A co nejrychleji hledat a nacházet nápravu a spojnice mezi námi a nastupujícími generacemi. Mileniálové v roce 2020 tvořili mj. polovinu všech pracujících.
Podle věrohodných průzkumů a zdrojů jsou otevření, ve výběru zaměstnání preferují možnosti profesního i osobního rozvoje a mají velmi slušný potenciál. Zpravidla vyhledávají společensky odpovědné zaměstnavatele s dobrou strukturou a organizací, od kterých současně očekávají "férovost".
Mají přirozený vztah k technologiím. Využívají moderní komunikační prostředky a dokáží pracovat s velkým množstvím informací. Jsou samostatní, vynalézaví, inovativní, dobře se adaptují a přizpůsobují novinkám.
Oproti starším generacím jsou více zcestovalí a jazykově vybavení.
Oproti starším generacím jim však schází profesionální přístup, některé důležité osobnostní charakteristiky (vyzrálost, nadhled, trpělivost, objektivita, týmový duch, schopnost dotahovat do konce), zkušenosti v oboru, dovednosti a od starších tolik potřebná zpětná vazba.
Nabízí se tedy takřka ideální kombinace - dokáží-li ji zaměstnavatelé chytře využít, mohou být mladí i starší pro firmu velkým přínosem.
Pomineme-li skutečnost, jak jsme své děti vychovali, pak důležitým milníkem pro mladé lidi (formálně i motivačně) je složení "zkoušky z dospělosti". Náš stát přitom dodnes dluží alespoň omluvu téměř jedenácti tisícům mladých lidí za hanebně zpackaný druhý ročník státních maturit, kdy vinou nejednoznačného zadání museli osmnáctiletí možná ještě idealisté psát opravné písemky. Hned na prahu dospělosti tak začali o spravedlnosti systému, slušnosti a společenské odpovědnosti autorit v oboru ztrácet iluze.
K následným náborovým kampaním a výběrovým pohovorům do jejich prvního zaměstnání často přistupují s ještě "mokrým diplomem" nebo už i se zkušenostmi ze světa. V každém případě však s očekáváními a ideály. Ostatně tzv. etický leadership (osobní příklad manažerů a prezentace firemní kultury v souladu s deklarovanými hodnotami) se začíná projevovat právě u náboru a výběru. A mladí lidé je tak očekávají "už ve dveřích".
Jaká je však realita? Na zaslaný motivační dopis a životopis poptávající společnosti často ani neodpovědí. Společnosti a bohužel ani uchazeči samotní se už nepozastaví nad paradoxem, "jak je vůbec možné někomu neodpovědět", a to zvlášť v takové záležitosti. Z výběrového rozhovoru také často vyplyne, že "to s tou prací není až zas tak úplně přesně, jak to stálo v tom inzerátu". Následně dochází ke zneužívání důvěry, odbornosti a know how mladých lidí, kdy jako "součást" výběrových řízení se jim zadávají často náročné úkoly (vypracování kvalitních studií či projektů, které uchazeči pro danou společnost zdarma vyhotoví) a poté dostanou zamítavou odpověď, často také vůbec žádnou.
A nezřídka nevhodné a neprofesionální chování výběrové komise (nedochvilnost, telefonování, odbíhání, nedodržování slova, změny stanovisek) svědčí o tom, že si kandidátů příliš neváží. Pomineme-li zásady elementární slušnosti, je takové chování nepochopitelné i vzhledem k nedostatku kvalitních lidí na trhu práce a jejich nesnadné motivovatelnosti. Mladí lidé si přitom potrpí na jednání "na rovinu", otevřenost a pravdivost (třeba i tvrdou). To vše danou společnost vůbec nic nestojí, zúčastněné jedince však zjevně ano. Slušnost. Ruleta rozčarování a postupného ztrácení iluzí se roztáčí, mladí do práce nastupují s nemalou dávkou skepse a neví, "proč by se tedy měli snažit".
Blamáže pokračují i po nástupu. Často již zklamané mladé duše se postupně a nedobrovolně zařazují mezi ostatní, jejichž projevy berou jako obecně přijímané a platné společenské normy. Vše, samozřejmě, vede k poklesu důvěryhodnosti a legitimity zaměstnavatelů. Takový přístup sráží mladé zaměstnance k negativním postojům na straně jedné a k ještě větší vychytralosti na straně druhé ("příště se nebudu namáhat" - "dělají to tak všichni" - "hlavně klídek" - "neřeš" - oni to tak chtějí" - "nebudu si dělat problémy" - "pouze do výše svého platu" aj.).
Sečteno, podtrženo = špatně ...
Téměř polovina mileniálů a více jak polovina zástupců generace Z předpokládá, že od svého stávajícího zaměstnavatele "stejně odejdou" v průběhu nejvýše 2 let, pouze slabá třetina chce zůstat. Důvěra mladých ve své zaměstnavatele a takto fungující i celou společnost (stejně jako loajalita) strmě klesá.
Nevyžaduje to v zásadě nic jiného než to, co už bylo nejen dávno objeveno, ale i mnohonásobně odzkoušeno a praxí nesčetněkrát potvrzeno. Správné vedení. Mladí lidé ho očekávají. A potřebují.
Klíč k úspěchu a spokojenosti ve firmách mají v rukou jejich majitelé, vedoucí a další, tedy pro mladé jacísi "druzí rodiče". Manažeři také nesmí zapomínat, že jich ve společnostech není mnoho, tím pádem "je na ně dobře vidět". Nároky na ně tak v mnoha směrech výrazně rostou.
Co by měli mladým lidem umožnit konkrétně?
K překvapení mnohých manažerů vyžadují mileniálové jasná a pevně nastavená pravidla - od transparentních cílů společnosti, organizačního vymezení oddělení i jednotlivců, přehledné struktury, přes jasné a spravedlivé systémy hodnocení a odměňování až po závazné termíny a přehlednou agendu.
Mladí lidé jsou citliví na příliš autoritativní styl. Ve svých vedoucích chtějí vidět pozitivní vzor, učit se od nich, nechat se vést, inspirovat, motivovat a koučovat. Otevřenost a důvěru jim poskytují podmínky pro rovnocennou komunikaci a uplatňování nápadů (výsledky šetření prováděné prestižním Gallupovým ústavem mezi 1 miliónem zaměstnanců prokázaly, že 75 % lidí odešlo z firem kvůli svému přímému nadřízenému).
Mladí lidé si rovněž dobře uvědomují, že na začátku jejich kariéry jim chybí zkušenosti. Osobní i profesní rozvoj se pro ně proto stává jedním z nejdůležitějších pracovních benefitů, u příslušníků generace Z při výběru zaměstnavatele dokonce stojí na třetím místě. Nechtějí také stagnovat na jedné pozici a upadat do stereotypů, chtějí si rozšiřovat obzory a přijímat nové výzvy. Jejich práce by proto měla být různorodá, s dostatkem příležitostí se realizovat a získávat nové zkušenosti.
Je pro ně nutné zavést jasný a efektivní systém otevřené komunikace - mladí lidé jsou zvyklí komunikovat rychle, bez zamlžování a zkreslování. Samostatnou kapitolou v komunikaci je zpětná vazba, na tu mají mladí zvláště vysoké nároky. Potřeba vědět "jak si vedu, jak jste se mnou spokojeni, jak se mohu dále rozvíjet" ... je zcela přirozená. Pozitivní zpětná vazba dodává sebevědomí (mileniálové jsou často označováni za "nejistou generaci"), mladí lidé pak na sebe dokáží být náročnější a rychleji se zlepšují.
Významným faktorem je pro ně při tom i firemní kultura (dle průzkumů se umísťuje dokonce na prvním až druhém místě), zejména pokud staví na přátelské atmosféře, týmovém duchu a společenské odpovědnosti.
Mladým je dále třeba dodávat vědomí důležitosti jejich práce - potřebují vědět, že vše, co dělají, má smysl a účel. A ve správný čas jim projevit opodstatněné uznání.
Téměř magické slovo pro mileniály je flexibilita. Oceňují pružnost času (např. flexibilní pracovní dobu) a místo výkonu práce ("Home Office"), odměnou za to může být jejich zvýšené nasazení doprovázené lepšími výsledky. Mladí lidé se narodili do rychle se měnícího světa, na změny jsou zvyklí a nedělá jim problém se jim přizpůsobovat. V podobě nových možností a výzev je dokonce vyhledávají a rádi pracují v prostředí dynamických a inovativních společností.
Ruku v ruce s tím pak jde jejich obliba moderních a rychle se měnících technologií, které rádi a dobře využívají.
Při tom všem je prozřetelné využít jejich schopností a silných stránek a obvyklou manažerskou orientaci změnit "od výkonu na lidi".
Více jak čtyři pětiny mladých lidí se vyjádřily, že obchodní úspěch firem by neměl být zaměřen pouze na finance.
Více jak tři čtvrtiny mileniálů jsou přesvědčeny, že "business" se soustředí více na vlastní zájmy a nezohledňuje společenskou významnost a širší dopady (stejná část věří, že zejména nadnárodní firmy mají možnosti pomáhat řešit hospodářské, environmentální i sociální otázky).
Méně jak polovina mladých lidí věří, že se firmy chovají férově a eticky ...
Autor článku: Zdeněk Mahler
Vítr se opírá do lesklé hladiny jezer a čeří ji v nekonečno houpavých vlnek. Ty se ztrácejí a zanikají, ledva vzniknou a na jejich místě se vzedmou hned zase další. Po nich jak třpytivé konfety poskakují malé prchavé jiskřičky, které tu svými paprsky vykřesalo slábnoucí odpolední slunce. Pomalu už se sklání k obzoru, nad špičky křivolakých borovic,...
Křivoklátsko se svojí rozlohou 628 km2 představuje jeden z posledních velkých lesních komplexů a pahorkatin střední Evropy. Bohatství živočichů, rostlin, geologie, vodních toků a ploch, přírodních a historických památek v něm je tak unikátní, že si jednoznačně zasluhuje velkou pozornost a pečlivou ochranu. Jeho bohatství navíc není plně probádané -...
Touha znát svou minulost. Kořeny sahající hluboko do historie nebo alespoň dochované fragmenty. Vědět, kdo byli naši předci, kdy a jak žili, kde skončili a kdo po nich zůstal. A s tím vším spojená, věčně nenaplněná potřeba poznat sebe sama. Provází nás od nepaměti. Zavádí nás na místa dávno zapomenutá, láká k žijícím pamětníkům, otevírá dveře...